Брилијантниот ум не е гаранција за тимски успех

За добар тим важна е разновидноста на талентите на нејзините членови. Колку повеќе способности има во тимот, толку резултатите се подобри. Луѓето во успешните тимови мора да сметаат еден на друг и затоа се важни довербата и соработката
За тимската работа како важен фактор за успешност речиси секојдневно слушаме во сите професии. Секој од нас има само дел од информациите или потребната стручност за извршување на одредена работа.

Како студент по математика, верував дека целината е еднаква на зборот на деловите сe додека не почнав да работам во групи, го цитира, Даниел Големан, еден тренер на спортски клуб во книгата Емоционална интелигенција на работа. А кога станав тренер сфатив дека целината никогаш не е целина на своите делови, таа е помала или поголема, зависно од тоа колку добро работат поединците заедно.

И покрај важноста од тимското играње, во градењето на тимот и инспирирањето на тимската работа малку се вложува. Често сметаме дека е доволно да се соберат врвни стручњаци, да им се даде задача и да се очекуваат импресивни резултати на кои многумина ќе ни завидуваат. Но, извонредниот интелект и техничката надареност дефинитивно не се гаранција дека некој е добар тимски играч.

Синдором на Аполо
Д-р Мередит Белбин во книгата “Менаџерски тимови” прикажува неочекувано лоши резултати на тимот составен од луѓе со остар аналитички ум и големи ментални способности, што го нарече синдром Аполо.

Неговиот критериум за селектирање на тие тимови имаше заеднички елементи со изборот на информатичко-технолошкиот кадар. Почетната перцепција на овие тимови Аполо беше дека тие се предодредени за победа во тимско натпреварување. Резултатите, сепак, беа поразителни. Слабоста на таквите тимови беше во тоа што премногу време поминуваа во промашени или деструктивни дебати обидувајќи се своето мислење да го наметнат на другите членови и демонстрирајќи способност за откривање на слабости во аргументите на соговорниците.
Работеа само она што им беше предизвик без разлика на тоа што работат останатите членови, што предизвикуваше тешкотии во управувањето со тимот. Понекогаш ќе сфатеа што се случува и ќе се дистанцираа обидувајќи се да избегнат конфронтации, но тоа подеднакво го отежнуваше донесувањето одлуки.

Иако е неспорно дека многу елементи придонесуваат за успехот на тимот, се чини дека човечкиот фактор и меѓусебните интеракции имаат важна улога.

Синдромот Аполо покажува дека составувањето на тим од брилијантни умови не гарантира најдобри резултати. Ефикасниот тим бара разновидност на вештини и улоги. Д-р Белбин со години истражуваше како да добие кохерентен и прецизен состав кој го објаснува поединечното однесување и неговото влијание на успехот на тимот. Тие облици на однесување се наречени улоги во тимот. Девет улоги ги покриваат видовите однесување кои се потребни за упешен тим. Ниеден тим не е целосен ако ги нема сите улоги.

Градењето на тим и негување на тимска работа е долгорочен процес кој бара многу труд и трпение. Теоретичарите на менаџмент, Чарлс Маргерисон и Дик МекКан многу време поминаа работејќи со тимови во обид да дознаат зошто често пропаѓаат. Една од главните причини за тоа е непостоење на јасна визија на нивната мисија. Двајцата теоретичари поставија осум прашања кои можат да им помогнат на тимовите во создавање на основа на која ќе ја градат својата успешност. Кога одговорите на прашањата ќе бидат задоволителни, тие ќе генерираат високо ниво на внатрешна енергија.

Осум прашања
-Кои сме? Секоја личност во тимот донесува различни потенцијали и поинаку пристапува кон проблемите. Членовите на тимот треба да знаат што ја прави посебна секоја личност. Индивидуалните разлики можат да се искористат за максимизирање на ефектот.

-Каде сме сега? Треба да се препознаат силните страни, слабостите, можностите, заканите за да се увиди дали има изгледи за остварување на целите, односно мисијата.

-Каде одиме? Тимот мора да одговори на тоа прашање за да работи енергично и со ентузијазам. Мора јасно да се постават целите кои мора да бидат во склад со мисијата на организацијата.

-Како ќе ги поставиме целите? За визијата да стане реалност, целите, планот на делување и начините на мерење на резултатите треба систематски да се поставуваат.

-Што се очекува од нас? Луѓето не знаат што да работат ако не знаат што се очекува од нив. На нашите членови треба да им биде јасен описот на нивната работа, улогата која ја имаат и за што се одговорни.

-Каква поддршка ни е потребна? Ако се сака да се постигнат зацртаните цели неопходна е поддршка. Пример – обука и развој, работни услови, тренирање советување и воопшто развој на вештини.

-Колку сме ефикасни? Високоефикасен тим редовно ја проверува својата работа и ги подобрува перформансите. Формулата за успех може да се извлече од направените грешки.

-Каква потврда ни е потребна? Повеќето тимови нема да одржат висока работна енергија додека немаат примерна потврда на ефектот од сите членови во тимот. Тоа може да се постигне преку повратна информација, надомест, повластици и промоција.

Лојалност на групата
Постојат тимови кои ги знаат одговорите на сите претходни прашања, односно оние кои во работата постигнале големи резултати. Големан наведува примери на успешни тимови кои дури се надминале. Разговарајќи со директорите и менаџерите за тајните на нивниот успех, повеќето споменувале исти карактеристики. За еден тим да влезе во плима, потребен е тежок предизвик или благородна мисија. Соновите кои ги делат членовите на тимот ќе ја создадат потребната кохезија и ентузијазмот во работата. Важна е силната лојалност кон групата, како и заедничката грижа едни за други. Директорите и менаџерите ја истакнуваат важноста на различните дарби на членовите. Колку е пошироко подрачјето на способности во тимот, толку пофлексибилно може да се пристапува кон променливите барања на работата. Луѓето во успешните тимови мора да сметаат едни на други, па затоа се важни довербата и несебичната соработка. Барањата да се оствари голема цел сами по себе поттикнуваат сконцентрираност. Додека трае проектот, остатокот од животот останува настрана и може да добие травијалност во однос на мисијата на тимот.

Ако работата сама по себе е забавна, членовите работат помалку за пари и углед, а повеќе за уживање во самата работа. Било тоа возбудување да произлегува од самиот нагон за постигнување или од потребата да се остави трага, се постигнува со силна емоционална награда кога ќе ги надминете останатите во групата.
Секој лидер сака да собере врвен тим. Познавањето на правилата за негово создавање не е доволно. Во тоа важна улога има и ентузијазмот како на лидерот, така и на останатите членови на тимот. На крај, потребно е и малку среќа за вистинските луѓе да се најдат на вистинско место.

Извор: статијамк